DTU's logo

DTU Hjem
Søg

Danmarks Tekniske Universitet

GRUPPE 7 (TAP)

Gruppen har ikke fået tildelt specielle temaer, men har ud fra vore forudsætninger valgt primært at se på

  • Den interne organisering og dynamik på institutterne
  • Muligheder for at rekruttere institutledere til de nye, større institutter, herunder at belyse
  • Mulighederne for at afhjælpe institutledernes arbejdsbyrde
  • Muligheder for at styrke det samlede ledelsessystem, herunder kommunikationen mellem institutlederne og rektoratet

Dette forhindrer dog ikke overvejelser vedr. de øvrige temaer, idet der er stor sammenhæng mellem alle de opstillede temaer.

Uanset hvad vi hver især måtte mene om udviklingen, er det nødvendigt at forholde sig aktivt til fremtiden og det forsøger vi med nærværende kommentarer til debatten.

I forbindelse med de forestående strukturændringer, især ændringerne i ledelsesstrukturen, står det klart, at ændringerne vil medføre, at de sidste rester af demokratisk medindflydelse gennem styrende organer vil forsvinde.

Forudsætningerne for TAP-gruppens kommentarer og forslag er derfor den på DTU vedtagne personalepolitik inkluderende DTU's udvikling som lærende organisation samt en styrkelse af samarbejdet i det centrale og i de lokale samarbejdsudvalg.

Den interne organisering og dynamik på institutterne

Når man drøfter en ny organisering (med bl.a. det formål at skabe større dynamik?) på institutterne skyldes det, at det nuværende system har vist sig at være uhensigtsmæssigt i flere sammenhænge.

Det er en fornemmelse, at institutledelserne under universitetsloven på de fleste institutter er fortsat som hidtil under styrelsesloven. Det er i en del tilfælde udmærket, fordi det indebærer mere demokrati i udøvelsen af ledelse; men fordi forventningerne højere oppe i ledelsessystemet (læs Rektorat/Studieledere) er nogle andre, betyder det desværre ofte, at lederne ikke er klædt tilstrækkeligt på (med klædt på menes både lederudvikling og en klar defineret rolle i relation til instituttet i øvrigt) til ledelsesopgaver. Desuden er det vort indtryk, at en del institutledere i en vis udstrækning administrerer og ikke leder. Vi er her enige i gruppe 2's holdning til ledelse, nemlig at ledelse ikke er at bestemme, men at finde løsninger. Vi vil for egen regning tilføje: og fremme idéer samt give mulighed for at tage ansvar.

Det er overordnet i dette udredningsarbejde Rektoratets ønske at "afkorte" afstanden Rektorat/Institutledere. Der tales også om decentralisering/rammestyring. Såfremt dette bliver et resultat må det medføre en mere fastlagt eller stram struktur på institutterne. De skal jo på visse punkter "erstatte" (?) det centrale system og altså være meget mere bevidste og visionære end hidtil.

Endelig kan man ikke undlade at nævne, at DTU har vedtaget en personalepolitisk vision om den lærende organisation. Dette må naturligvis være en rød tråd i al organisationsudvikling på DTU.

Der stilles altså følgende krav til institutterne iht. det konkrete spørgsmål:

  • synlig/tydelig ledelse (ledelse defineret ovenfor)
  • klar ansvars- og kompetencefordeling
  • korte informationskanaler
  • fleksibilitet (dynamik)
  • implementering af den lærende organisation

Et forslag til organisering, der tilgodeser ovennævnte præmisser er nedenstående.

Modellen baseres på Rensis Likert's organisationsmodel med et system af overlappende grupper. Modellens fordel er dens smidighed og brede anvendelsesområde. Den er oplagt i en organisation som vores med grupper, der har både kompetence og ansvar.

Man kan bestemme i hvor stor udstrækning de enkelte grupper (både fag- og andre grupper) skal have en form for selvstyre, det være sig økonomisk, undervisnings- eller forskningsmæssigt. Man sikrer at instituttets samlede faglighed og kompetence indgår i institutledelsens beslutningsgrundlag og samtidig sikres muligheden for en kvalificeret kommunikation både opad og nedad på instituttet. Men det forventes også, at den institutledelse, der nu inkluderer alle grupper, også sætter mål og formulerer visioner både for de enkelte grupper og instituttet som helhed. Der bør her heller ikke være nogen tvivl om, at vi er DTU og ikke enkeltgrupper (institutter/faggrupper) med særinteresser. Det er også vigtigt, at faggrupper ikke blot fungerer som teoretiske grupper (fordi sådan nogle skal man have) men at faggrupperne reelt også opnår en synergieffekt ved at arbejde sammen og sætte delmål.

Modellen har desuden den fordel, at den kan benyttes uanset institutternes størrelse. Det er kun et spørgsmål om den samlede ledelsesgruppes størrelse. Evt. formænd for diverse udvalg bør komme med input i konkrete sager, men indgår ikke i ledelsesgruppen og bør ikke samtidig være leder af undergrupper.

På den måde kan man sige, at kompetence uddelegeres så bredt som muligt og det skaber

  • motivation
  • medansvar
  • grobund for den lærende organisation

Samtidig skal ansvar og kompetence være veldefineret, så der aldrig opstår tvivl herom. Da denne organisationsform er bred bliver informationskanalerne også korte. Det er naturligvis vigtigt, at lederen af eller repræsentanten for de enkelte grupper klart får defineret sin rolle og sit ansvar i gruppen, uanset omfanget af selvstyre.

En større fleksibilitet mener vi opstår ved motivation og medansvar: Hvis man selv er med og har ansvar får man også større lyst til udfordringer og udvikling.

Ved bemanding af en sådan organisation er det jo ikke sådan, at man kan skifte medarbejdere ud med andre, man synes passer bedre til det nye system, eller man kan ansætte et større antal nye medarbejdere, der betyder en væsentlig økonomisk belastning.

Der har i den forbindelse været røster fremme om, at institutlederne skulle have en akademisk højre hånd til aflastning. Dette mener vi ikke er relevant for langt de fleste institutter ved den organisationsmodel vi har skitseret. Kun for så vidt angår meget store institutter (300-400 ansatte) kan det have mening. Ved at ansætte akademikere i disse jobs opnår man ikke en ønskelig kontinuitet, da ansøgerne nok primært vil være yngre medarbejdere, som ønsker at bruge et sådant job som et trin på vejen i karrieren.

I stedet bør man generelt se sig om blandt de eksisterende medarbejdere for at finde potentialet til f.eks. mellemledere eller gruppeledere inden for de forskellige områder. Hvilken form man så vælger kan være forskellig afhængig af gruppens sammensætning, f.eks. vil en akademisk gruppe formentlig vælge en talsmand/gruppeleder og et værksted ønsker måske at agere som en delvis selvstyrende gruppe med en talsmand. Det er ikke det væsentlige hvordan man finder sin "leder", men at alle grupper repræsenteres i institutledelsen. Men alt andet lige foreslås det, at bruge de menneskelige ressourcer man allerede har. Det kræver blot, at man skal være opmærksom på dem. DTU har jo allerede en stab af dygtige og yderst loyale medarbejdere, der arbejder både selvstændigt og ansvarligt.

Det ville være i tråd med den lærende organisation og det vil være udviklende og motiverende for medarbejdere med stor erfaring og/eller uddannelse. Da alt desuden tyder på, at det formelle demokrati, vi har haft en lang tradition for på DTU, nu står mere eller mindre for fald, så er det ekstra vigtigt, at alle medarbejdere får en vidtgående indflydelse på egen arbejdssituation og udvikling for at bevare motivationen. I modsat fald vil DTU få uhyggeligt svært ved at tiltrække den arbejdskraft, der vil være nødvendig for at DTU kan leve op til målsætningen om at fastholde positionen som landets førende tekniske universitet.

Hele omstruktureringen på DTU (og det er uanset valg af model i den sidste ende) vil muligvis medføre ændringer i den centrale administration. En decentralisering af opgaver til institutterne kan medføre reduktioner i bygning 101. Dette behøver ikke være i form af fyringer, men evt. overflytninger af personale til institutterne.

  • Muligheder for at rekruttere institutledere til de nye, større institutter, herunder at belyse
  • mulighederne for at afhjælpe institutledernes arbejdsbyrde

Som nævnt ovenfor hænger spørgsmålene sammen, idet en ny organisering på institutterne selvfølgelig bør have som et af præmisserne at aflaste institutlederens arbejdsbyrde.

Det mener vi at kunne opnå ved den nævnte model, men vil igen understrege, at det i den forbindelse er essentielt at institutlederen skal

  • kunne/være villig til at uddelegere
  • være leder (katalysator?) og ikke administrator/sagsbehandler

Alene det sidste punkt burde kunne aflaste en del.

Med hensyn til at rekruttere institutledere mener vi følgende forudsætninger skal være opfyldt:

  • DTU-relevant akademisk baggrund
  • lyst og evne (dokumenteret?) til at være leder
  • moderne ledelsesstil, dvs. situationsbestemt, visionær, værdibestemt ledelse med forståelse for alle medarbejderes forhold
  • ansættelse på åremål med på forhånd aftalt fratrædelsesbetingelser

Det burde være muligt at finde disse ledere på DTU. Såfremt ansættelsesforholdene bliver tilstrækkeligt attraktive og ledelsen af instituttet veldefineret og (måske især) gjort udfordrende ved hjælp af relativt frie hænder, så burde man kunne se, at en periode som leder giver merit på lige fod med akademiske fortræffeligheder. Det vil naturligvis være optimalt at kunne vælge en institutleder som hidtil, men vi mener der i højere grad bør være et reelt valg. Dvs. flere kandidater med formulerede målsætninger, visioner og vilje til at føre instituttet frem til nye muligheder. Vi foreslår desuden at potentielle institutledere bør holde en "forelæsning" om de visioner og mål han/hun sætter for instituttet. En ansættelsesprocedure der sikrer, at en institutleder ikke fra starten får et modsætningsforhold til instituttets medarbejdere, er uomgængelig nødvendig.

Hvordan studiesiden kan inkorporeres i forslaget har vi ikke taget stilling til.

Muligheder for at styrke det samlede ledelsessystem, herunder kommunikationen mellem institutlederne og rektoratet

Hvis intentionerne i vore forslag bliver fulgt er vi overbeviste om, at DTU vil kunne fremstå som en veldrevet institution, der yder et fremragende bidrag til samfundets udvikling og som samtidig er en attraktiv arbejdsplads. Det kræver en styrkelse af det samlede ledelsessystem og kommunikationen ved

  • som ovenfor nævnt at styrke institutstrukturen
  • Vi mener, at på en række områder kan man forbedre dialogen mellem rektorat og institutter, f.eks. ved at denne kommunikation kun kommer til at handle om ledelsesmæssige områder. Man kunne f.eks. også udpege(-nævne) et antal prorektorer, som fungerer bredt på DTU inden for hver sit kompetenceområde. Disse kompetenceområder skal naturligvis være akademiske, både forskning og undervisning, og absolut ikke administrative. Der er på en række punkter en tendens til at blande tingene sammen og det bør en omstrukturering tage højde for og undgå. Hvordan disse områder defineres må andre se på, men at skele til KTH, Stockholm, kan evt. give inspiration.

Mht. administrative områder, bør kommunikationen foregå mellem den centrale og den decentrale administration på institutterne. Hvis de administrative ressourcer på institutterne styrkes, eventuelt gennem en mellemledergruppe, vil disse mellemledere kunne opnå en god kommunikation direkte til administrationen i bygning 101, bringe deres information videre i fornødent omfang til instituttets ledergruppe (eller hvor det nu er relevant).

Endelig bør der i højere grad benyttes ordet DIALOG i stedet for KOMMUNIKATION. Rektoratet bør i større omfang lytte til institutterne i stedet for at benytte envejskommunikation. I øvrigt er behovet for dialog/kommunikation mindre, såfremt institutterne opnår en slags selvstyre (rammestyring). Hvis institutterne selv definerer mål osv. skal Rektoratet ikke nødvendigvis inddrages i samme omfang som hidtil.


DTU Hjem | Søg | English version (not available)
Copyright © Danmarks Tekniske Universitet

Send kommentarer til redaktøren af denne side: Susanne Sloth Larsen

http://www.adm.dtu.dk/intern/adm/l_sek/ny_strktr/input_grup7_d.htm
Sidste ændring: 30-05-2000
Om denne server